沃爾瑪包裝紙 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念

沃爾瑪?shù)目倦u怎么做

沃爾瑪?shù)目倦u爐比較貴，好像是10多萬一個，是荷蘭進口的，比較不劃算，我建議買廣州新粵海烤雞爐，價位在4400元左右。你從網(wǎng)上就能查到?，F(xiàn)在很多超市都用他的，比如世紀聯(lián)華、京客隆、樂天馬特等大型超市。我也是用這個品牌的，用了一年，沒出現(xiàn)過任何毛病，功能不比沃爾瑪?shù)牟?，一次能?4只。他們還有一種是出口的烤雞爐，單個售價在2.4萬，我建議還是不買，不太劃算，我這有以前調查的圖片資料，你可以看看。黑色的是出口，另一個就是我用的那種，你可以參考一下。

腌制工藝和香料：個人推薦特味濃的烤雞腌制料，像農(nóng)夫烤雞，雨潤烤雞現(xiàn)在用的都是他們的腌制料，現(xiàn)在他們的奧爾良烤雞腌料價格在18-22元每公斤。你要是自己配置的話成本要遠遠高于購買的成本，所以還是買現(xiàn)成的吧！

再說說工藝一、首先是腌制：腌制比例是100KG的原料雞：7KG水：7KG腌制料。如果你有滾揉機的話最好，將雞和腌制液放入滾揉機內，抽真空，壓力為-0.9Pa，滾揉程序為運行總時間為4個小時，滾揉5分鐘，暫停40分鐘滾揉結束后再靜腌2-4個小時。如果沒有滾揉機的話就只能靜腌，將料液均勻的涂抹在雞的表面，放在腌制桶里，上面壓上重物，（注意，不要太沉的重物，以免將雞骨壓斷，造成不必要的次品。）前4個小時要每過一個小時要進行攪拌一次，一是使料液能夠均勻的涂抹在雞的表面，二是給雞肉按摩，是雞肉能夠口感嫩滑，攪拌4便后就可以靜腌了。靜腌的總時間在12小時，環(huán)境溫度控制在0-4度，如果溫度過高小心雞肉變質哦！

二、烤制：首先將烤爐的溫度預熱到90度-110度，將穿好的烤雞放入爐內，用120度烤制10分鐘，這個主要是使雞肉的表面熟化，如果一開始用160度高溫的話，雞翅會出現(xiàn)烤焦的現(xiàn)象。120度烤制10分鐘后，再將溫度提到145-160度，烤制40分鐘左右，時間根據(jù)你的烤雞爐的性能而定。這個就是整個烤雞的工藝，雖然有點粗糙，但是大至就是這樣了，主要是你要控制好兩個關鍵點，一是腌制二是烤制，這個是非常重要的，還有溫度的控制。如果可以的話，最好在腌制的時候添加0.4%的磷酸鹽，它能起到的作用是提高雞肉的保水性，也就是挺高出品率，減少因熱加工而損失的水分，這個是很有好處的，但是添加量一定要保證，不能多加，現(xiàn)在國家對食品添加劑開始重視了，別為了利益而損害他人的健康，呵呵。祝你成功。

麻辣烤雞

名稱單位數(shù)量

西裝雞KG100

食鹽 KG 1.2

白砂糖 KG 1.2

三聚磷酸鈉KG 0.3

異VC鈉 KG 0.08

辣椒精 KG 0.0028

花椒粉 KG 0.3

紅曲紅 KG 0.0008

黃酒[白酒]KG 0.1

豬骨香精 KG 0.3

雞肉粉末香精KG 0.3

辣椒粉 KG 0.5

然后再說你所需要的設備。一、烤雞爐：烤雞爐又分為氣烤雞爐和電烤雞爐兩種，氣烤雞爐采用天然氣為加熱方式，電烤雞爐是用電能轉化為熱能烤制，氣烤雞爐的特點是價格便宜，但是在加熱溫度的控制上和受熱均勻程度上都很差，而且質量參差不齊。我個人推薦使用電烤雞爐，主要是因為其溫度容易控制和受熱均勻等優(yōu)點。二、滾揉機：如果你是自己制作的話，滾揉機是提高產(chǎn)品質量的首選，它的作用是使原料雞能夠均勻的腌制，而且通過滾揉起到雞肉按摩的作用，使口感更加嫩滑。三、冰柜：主要是起到將腌制好的烤雞速凍，延長產(chǎn)品的保質期。四、恒溫展示柜：烤制好的烤雞在恒溫的條件下不會變冷。五、空調：這個我就不多解釋了，就是控制室溫，防止溫度過高造成烤雞的變質。以上這些是開烤雞店的所需主要設備，至于什么不銹鋼托盤啊什么的零七八碎的東西我就不一一介紹了。然后說預算，烤雞爐（氣烤雞爐2000元）（電烤雞爐4000元-10萬元不等（我個人推薦新粵海西廚設備(烤雞爐)一般超市的首選，質量和價格都是相對合理的，價格在4400元左右）滾揉機（據(jù)我所知現(xiàn)在最便宜的價格在7000元左右，容量為200L也就是能夠一次腌制150只雞左右的）如果前期資金緊張的話就買兩個大不銹鋼桶，采用靜腌的方式腌制烤雞，但是口感上會比滾揉機滾揉出來的差點。冰柜新的價格2000元左右，我建議買二手的也就1000元?？照{2500元，恒溫展示柜（400元）其他的東西就打1000元，所以光設備預算費用在1萬-2萬。至于裝修就看你自己的選擇了。然后在說說原料和輔料的價格?，F(xiàn)在市場西裝雞的價格在12.3元每公斤，也就是說一只500g的雞價格在6-6.2元，再加上香料和加工費，一只烤雞的成本價在7-7.6左右。我估計你從買設備再裝修一般投資預算在2.5-4萬就可以了。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念

無數(shù)報刊雜志以及書籍上，介紹過沃爾瑪?shù)囊恍┕芾斫?jīng)營理念和企業(yè)文化。

對其中的一些，我沒有調查，也就沒有發(fā)言權。比如它的口號是天天低價，是否真的比別人低，給消費者更多實惠，我只能說不一定。

因為我一個做咨詢公司的朋友，他們曾經(jīng)專門考證過沃爾瑪?shù)膬r格，發(fā)現(xiàn)它有一個策略，在老百姓比較敏感的物品，價格適當要比同行實惠一些，在一些價格不敏感的物品上，價格卻超過同行。

但通過這種策略，消費者就很容易認同沃爾瑪“天天低價”的訴求。殊不知這種低價僅僅是一種長期的心理暗示。

去大型超市購物有一個就近原則，消費者主要考慮的還是便利，在大家心目中，只要規(guī)模到一定程度，價格相差不了多少。

另外，對于某些消費者，很容易形成購買習慣，這樣會逐漸弱化了對價格的仔細關注。畢竟詳細研究沃爾瑪、家樂福以及華聯(lián)等超市價格之后再決策購物的消費者不是很多。

價格上我們作為消費者越來越?jīng)]有明顯感覺，在體驗上感覺卻一次比一次濃烈。

縱觀今日的沃爾瑪，與書籍和某些專業(yè)人士講的越來越不一樣，當然有些我們看不到，比如都傳說，沃爾瑪為了節(jié)省成本，打印紙要雙面使用，出差要嚴格控制成本，倉庫就是會議室等等，聲稱節(jié)省的每一分錢都讓利給消費者。這些我們看不到，以前說我們還真信，我以前在某些論壇跟人家探討沃爾瑪時，還會拿出來當作案例來學習。

現(xiàn)在從我實際體驗來看，我更相信這只是一種傳播而已，不敢斷然它在創(chuàng)業(yè)初期或者在美國可能是如此，但是在中國，沃爾瑪?shù)墓芾斫?jīng)營理念正在經(jīng)歷嚴重的變形甚至扭曲。

從我們消費者的體驗來看，我們直接感受的是一些軟性服務，比如沃爾瑪曾經(jīng)宣稱的三米微笑原則，我從來都未感受過。更不敢奢望我們某些專家講到的量化微笑“露出八顆牙”。

基本上我這幾次在沃爾瑪購物都是暈頭轉向，每次要主動去詢問工作人員。個人感覺貨品擺放很雜亂，而且每次買到東西想詳細詢問一下，身邊又沒有工作人員，放眼望去，整個區(qū)沒有一個沃爾瑪員工，你說他沒有人吧，等你拿東西走的時候，總能看到晃來晃去的工作人員。

有的時候詢問我們是想微笑來著，可是員工給我們感覺總像我們欠他們錢似的，匆匆一點，更有甚者，對自己的產(chǎn)品結構都不了解，比如現(xiàn)在環(huán)保了嗎，我們想購置幾個環(huán)保袋，問了兩個員工，一個隨手一指，去那邊找找，一個直接說不清楚，后來到了收銀臺，又被告知不賣環(huán)保袋，一般都是購買某些產(chǎn)品贈送，這時候正好聽到廣播，說云南白藥牙膏搞促銷，購買一盒贈送環(huán)保袋，于是我們趕緊買了云南白藥牙膏，盡管知道這個產(chǎn)品借助了云南白藥的概念，賣得比較貴，是普通牙膏的幾倍，26塊錢一管，為了不用塑料袋，在已經(jīng)買了佳潔士的情況下，又買了云南白藥牙膏。

結果到收銀臺被告知要去服務臺領環(huán)保袋，在服務臺排隊等半天，又被告知需要到二層賣牙膏那塊去領，于是有輾轉到2樓，結果云南白藥那就沒有促銷人員，問了兩個沃爾瑪?shù)膯T工，都說幫我看看，結果有去無回，后來我跑到化妝品收銀臺說明情況，這個工作人員倒很爽快，馬上從下面拿了一個環(huán)保袋，但是他說了一句話，讓人聽了十分不爽，他說：我當是多大的贈品呢，就一個環(huán)保袋，我給你一個就行了唄！

呵呵，好像他施舍我一個袋子一樣，以他那意思，小贈品還要什么要阿。

環(huán)保袋對他來說是小事，可是對顧客來說就是大事。包裝袋是給了，但是作為顧客不僅不滿意，還生了一肚子氣。這種行為實際上就是公司的成本，東西都給了，本來消費者可以對你滿意的，但是你的態(tài)度實在是讓人不舒服。

因為我對他還有點印象，剛開始我在這付過錢，也是這個員工，買了幾件東西，結果付了錢，忘了拿東西，收銀臺站著幾個員工，沒有一個提醒或是把東西送給我們的。我們在整個區(qū)又轉了半天，后來轉到一樓才想起來，馬上上來拿，東西依然在收銀臺最顯眼的位置。我來拿，員工一句話都沒有說，我當時就想，沃爾瑪?shù)膯T工真夠可以的了。喪失主動性和基本服務禮儀的員工，基本就永遠定格在基層員工這個水平。

沃爾瑪進軍德國失敗的文化因素

[摘要]沃爾瑪在德國的失敗與其市場環(huán)境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰(zhàn)略管理理念的失敗密切相關。本文研究對于沃爾瑪及其他國際零售商的海外擴張以及中國本土零售企業(yè)國內市場的跨區(qū)域擴張都有著重要的啟示。

一、零售國際化失敗的理論分析框架

(一)對零售國際化失敗原因的理解

國際化失敗可能是由于主業(yè)的經(jīng)營活動或者外部環(huán)境原因造成的。有時的國際化經(jīng)營不善,則是企業(yè)出于某種形式戰(zhàn)略安排的考慮,試圖通過短期的虧損快速提高市場份額,從而保證長期的盈利水平。但對于長期的國際化失敗,零售商一般會試圖通過減少投資,或機構重組等方式降低虧損。如果仍然無效,零售商將通過資產(chǎn)出售、國際店鋪置換、破產(chǎn)等方式全面退出該國市場(趙萍, 2006)。

對于零售國際化失敗的具體原因,不少學者進行了一些研究。Benito和Welch(1997)認為從經(jīng)濟學角度看,零售商海外市場撤退是對不停變化的外部環(huán)境所做出的一種理性回應。當環(huán)境和時機改變的時候,經(jīng)營者要快速果斷的做出反映。此外,零售國際化失敗還與產(chǎn)品的生命周期和企業(yè)資產(chǎn)以及在不同市場因地制宜的管理密切相關(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah(2003)曾經(jīng)通過Ahold撤出拉丁美洲市場的研究證明了國際零售商海外市場失敗可能會受到在其他目標市場財政狀況的影響。Benito(1997)曾經(jīng)系統(tǒng)的總結了導致零售國際化失敗的四組因素:一是環(huán)境因素,包括經(jīng)濟環(huán)境,競爭環(huán)境,社會環(huán)境,政治環(huán)境等。這些相對穩(wěn)定并且可長期產(chǎn)生影響的因素直接影響到各企業(yè)的整體發(fā)展,包括影響到企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略部署,管理機制等,而環(huán)境風險的增加無疑容易引發(fā)零售國際化失敗;二是企業(yè)運營狀況,企業(yè)的運營狀況往往可以從很多財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)上體現(xiàn)出來,包括企業(yè)的經(jīng)營狀況,企業(yè)海外市場短期和長期目標的完成程度及一致性等,這些運營中的因素往往對企業(yè)的各個部門產(chǎn)生影響,在一定程度上對零售商海外市場成功或失敗產(chǎn)生影響;三是母公司及海外子公司的戰(zhàn)略一致性,在長時間的運營過程中,保持母公司及海外子公司的戰(zhàn)略一致性往往是很難達到的,而戰(zhàn)略的不一致可直接導致企業(yè)管理上的脫節(jié),從而導致海外子公司經(jīng)營和運轉的失敗;四是治理因素,主要指母公司在不同的海外環(huán)境下所采取的特殊的經(jīng)營方式和策略,如果這些經(jīng)營方式或策略不能很好地適應目標國市場,就容易發(fā)生國際化失敗。

(二)一個理論分析框架

綜合國外學者對零售國際化失敗問題的研究,本文設計了一個綜合性的理論框架來分析零售國際化失敗的原因。首先,對目標市場環(huán)境因素的不準確分析會導致零售商在國外市場的失敗(比如,供求數(shù)量與預期相差很多會直接導致外國子公司無法正常運營)。對目標國經(jīng)濟環(huán)境是否健康、穩(wěn)定、保持可持續(xù)發(fā)展及目標國經(jīng)濟風險的不準確把握會直接導致跨國零售商宏觀策略的失敗。同時,對目標國的政治環(huán)境(如法律、勞動保障制度等)分析不透澈、不全面也會導致跨國企業(yè)的失敗。其次,排除環(huán)境因素的影響,對目標市場消費者的不準確分析也會導致零售商在國外市場的失敗。有些國際零售商在本國憑借其獨特的銷售方式或技巧可以牢牢地吸引住消費

者。但在目標國,這些在本國可以成功吸引消費者的方法很可能并不會對目標國的消費者產(chǎn)生任何作用,從而導致這些國際零售商的失敗。再次,在目標國的競爭失敗同樣可以致使國際零售商放棄目標國。一個國際零售商有可能很適應目標國環(huán)境且很受當?shù)叵M者歡迎。但與此同時,強大的競爭者的加入也會使零售國際化失敗。國際零售商可能在經(jīng)營運作的各方面都沒有失誤,但和其他競爭者相比,國際零售商可能沒有絕對的比較優(yōu)勢,從而不能在目標國站穩(wěn)腳跟。最后,由于戰(zhàn)略管理理念的錯誤而產(chǎn)生的決策失敗也會直接導致零售國際化的失敗。比如,國際零售商可能為了公司在本國或者不同國家整體發(fā)展而做出決策而不是站在每個不同目標國家的角度上作決定。如果零售商做出了不是完全適合目標國情況的決策,在目標國的零售經(jīng)營很可能會面臨失敗。

上述這四個方面的原因最終都會導致國際零售商在海外市場的失敗。其中的前三個方面主要是在市場分析中的失誤而最后則是管理上的失敗。這四個方面的失敗可以同時發(fā)生并且相互關聯(lián),影響國際零售商在海外市場經(jīng)營與發(fā)展。

二、沃爾瑪在德國失敗的案例分析

(一)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展

1962年沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓( Sam Walton)在美國阿肯色州成立。經(jīng)過近30年在美國本土的發(fā)展, 1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商。隨后在1997年,沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元,達到1050億美元,并于同年成為美國第一大私人雇主。到1999年員工總數(shù)達到114萬人,成為全球最大的私有雇主。與此同時,自二十世紀八十年代晚期,在零售業(yè)國際化發(fā)展的大趨勢下,沃爾瑪開始籌劃進軍國際零售市場以進一步保持其快速的增長。1991年,沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)。自此,沃爾瑪正式進入海外市場。經(jīng)過四十多年的發(fā)展,沃爾瑪已經(jīng)成為世界上最大的國際連鎖零售商。截止2007年5月,沃爾瑪在全球開設了近6960家店鋪,員工總數(shù)超過190萬人,分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地馬拉、薩爾瓦多、哥斯達黎加14個國家。

(二)沃爾瑪在德國

沃爾瑪雖然是全球最大的零售企業(yè),但自1997年進軍德國市場后,卻問題重重。事實上沃爾瑪進入德國的經(jīng)營危機從一開始就埋下了。沃爾瑪從開始進入國際零售業(yè)到現(xiàn)在,市場擴張的主要戰(zhàn)略之一就是采取大舉入侵的方式收購。在德國也同樣如此,起初,沃爾瑪采取收購的方式打入德國零售市場。1997年12月,沃爾瑪以12億歐元的價格收購了Wertkauf旗下的21家自助店正式進入德國市場。第二年,沃爾瑪又以8.5億歐元的價格收購了Interspar的74家連鎖超市。兩次收購成功后,沃爾瑪一躍成為德國第四大零售商。1999年沃爾瑪又在多特蒙德開設首家大型購物廣場。但在進入德國市場后的起初幾年中,沃爾瑪并沒有達到其預期的目標。按照沃爾瑪?shù)挠媱?到2001年初,沃爾瑪應新增50家連鎖店。但實際上沃爾瑪不得不關閉它的兩個大的銷售點。同時,沃爾瑪只有能力把收購到的所有商店中的三個轉化為沃爾瑪連鎖超市的模式進行經(jīng)營。雖然沃爾

瑪在德國的分店曾一度達到95家,但2002年就被迫關閉6家分店。2002年,沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額只有29億歐元,市場占有率只有1.1%,沃爾瑪這個美國零售巨人在德國市場只是個小商家。沃爾瑪在進入德國的最初幾年就由于入不敷出先后經(jīng)歷了部分性的關閉商店,降低經(jīng)營規(guī)模等經(jīng)營上的失敗。2006年7月沃爾瑪在德國已經(jīng)虧損10億美元,不得不宣布全面撤出德國市場,將在德國的85家沃爾瑪連鎖店轉讓給歐洲對手麥德龍(Metro)。

(三)沃爾瑪在德國失敗的原因

對于沃爾瑪在德國失敗的原因,我們可以從市場環(huán)境、德國消費者狀況、市場競爭狀況以及沃爾瑪戰(zhàn)略管理理念四個方面尋求解釋。

1.德國市場環(huán)境方面。德國零售業(yè)年銷售額占全歐洲的15%,國民生產(chǎn)總值達2萬億歐元,擁有8千萬消費者,是歐洲最大的零售市場。但由于歐洲整體經(jīng)濟的不景氣, 2002- 2003年被認為是零售業(yè)的低谷年份。平均來說,德國消費者把他們30%的收入花在零售業(yè)。這比10年前的40%整整低了10個百分點。這是由于很多消費者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。從1996年到2001年,德國的就業(yè)人口從275萬下降到了250萬,而且在這些就業(yè)人口中還有50%是兼職的。總體而言,德國零售業(yè)目前很不景氣。德國零售業(yè)營業(yè)總額在不同領域都有不同額度的下

降,只有食品銷售相對保持穩(wěn)定。德國零售業(yè)正經(jīng)歷著自二十世紀六十年代以來最嚴重的危機,如這一頹勢繼續(xù)發(fā)展, 15000家零售商將面臨倒閉,由此危及5萬名員工的就業(yè)。德國零售業(yè)目前困境的主要原因是消費者信心不足。經(jīng)濟增長下滑和復蘇前景不明使德國消費者憂心忡忡,他們不得不放棄或推遲購置高檔耐用消費品或不十分急需的商品。與此同時,德國食品零售商集約化趨勢進一步加強,商家競爭加劇。Aldi、Penny、Lidl等低價連鎖超市繼續(xù)推行薄利多銷的經(jīng)營方針,其營業(yè)額和市場份額均保持較高的增長,對傳統(tǒng)的超市形成巨大的沖擊。在這種市場環(huán)境下,沃爾瑪?shù)募尤霟o疑為德國基本飽和的零售業(yè)市場又添加了新的壓力。此外勞工問題上,沃爾瑪一直被本土勞工組織批評為缺乏員工利益保障,美國聯(lián)邦機構對沃爾瑪雇傭非法勞工的調查也未結束。德國向來有著十分嚴謹?shù)膭诠ず唾Q易法律,沃爾瑪看到自己的財勢,卻沒有評估德國法律條例對它

的影響有多大,因此造成了經(jīng)常性的糾紛事件。2002年7月,因沃爾瑪拒絕與德國服務業(yè)工會集體協(xié)議、并拒絕加入德國雇主協(xié)會,爆發(fā)了一千多名員工參加的罷工,忽視法律環(huán)境導致的勞工矛盾使沃爾瑪陷入危機。因此對德國市場環(huán)境的不全面分析直接導致了沃爾瑪在德國的失敗。

2.消費者狀況。當沃爾瑪剛剛進入德國市場時信心百倍,但事實證明,沃爾瑪沒有很詳細的了解德國的消費者。如德國消費者并不喜歡沃爾瑪某些經(jīng)營特點,比如員工必須向顧客微笑等等,諸如此類企圖改變消費者喜好的做法,影響了沃爾瑪在德國的發(fā)展,而且德國消費者認為沃爾瑪服務人員過多是一種浪費行為,雇傭這些服務人員會增加沃爾瑪?shù)倪\營成本從而提高消費者的花費。

3.市場競爭狀況。沃爾瑪“天天平價”的競爭戰(zhàn)略曾無情地擠跨了無數(shù)競爭對手,但在德國卻行不通。這是因為德國的零售市場競爭異常激烈,很多本土零售企業(yè)競爭優(yōu)勢明顯。2005年,在全球30家最大的零售企業(yè)中,德國獨占6家,它們分別是麥德龍(Metro)、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。這些德國零售商在德國本土零售市場競爭力很強,并且國際化擴張也比較成功。如德國Aldi的貨架上只賣區(qū)區(qū)700種商品,全是“少得不能再少的生活必需品”,比如衛(wèi)生紙只有兩種牌子。一些Aldi店鋪甚至在幾年前還沒有普及激光價格掃描系統(tǒng),全靠售貨員強記所有貨品的價格。但相對以折扣促銷著名的沃爾瑪, Aldi貨品的定價卻比沃爾瑪還低,深受德國消費者喜愛。在德國市場上受專業(yè)店、折扣店和中小超市強烈競爭的夾擊,德國大型自選商場日益失去其

競爭優(yōu)勢,營業(yè)總面積自1990年以來明顯下降,超過1萬平米的大型自選商場已寥寥無幾。需要特別說明的是,與自選商場不同,德國的現(xiàn)購自運商店(Cash& Carry)/倉儲式商場只對公司和消費大戶開放,普通消費者未經(jīng)許可不能入店,因此,德國的現(xiàn)購自運商店被納入批發(fā)類,其定位與大型綜合超市或沃爾瑪?shù)馁徫飶V場是不同的。所以競爭激烈及德國本土企業(yè)勢力雄厚導致了沃爾瑪購物廣場的生存空間不大。

4.企業(yè)戰(zhàn)略管理理念。沃爾瑪進入國際市場的主要戰(zhàn)略是收購。通過收購,沃爾瑪可以很快地得到當?shù)氐慕?jīng)營信息,這可以為沃爾瑪節(jié)省不少成本。但在德國,收購的結果并不樂觀。沃爾瑪當初收購Wertkauf集團和Interpar連鎖店是一個絕大的投資錯誤,有74家連鎖店的Interspar幾乎就是“垃圾”。沃爾瑪先收購的Wertkauf只基本上覆蓋了德國的西南部地區(qū),所以很快沃爾瑪又收購了Interspar以覆蓋德國整個市場。但Wertkauf和Interspar在德國都不是很受歡迎。這直接導致了剛進入德國市場的沃爾瑪有了一個很差的品牌效應。同時,沃爾瑪發(fā)現(xiàn)收購的兩家公司很難達到一體化的管理,而且很難達到沃爾瑪?shù)臓I運標準。沃爾瑪花費了很大一筆資金對收購的店鋪進行改革,結果得不償失,銷售額每年都在下降。顯然,沃爾瑪在德國的戰(zhàn)略管理理念沒能迎合德

國零售市場的需要。

三、結語

本文初步構建了零售國際化失敗的分析框架,并以沃爾瑪在德國的失敗為例展開了詳細說明。沃爾瑪在德國的失敗與其市場環(huán)境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰(zhàn)略管理理念的失敗密切相關。通過本文研究,我們可以發(fā)現(xiàn)跨國零售商海外市場擴張時有幾個問題是必須注意的:首先,對目標國的市場分析十分關鍵,這包括對目標市場經(jīng)濟、政治法律環(huán)境等不可變因素的分析;對消費者喜好和購買力的分析;對目標市場競爭環(huán)境的分析。準確無誤的市場分析是國際零售商在海外市場成功運營的先決條件。其次,根據(jù)對目標市場的分析做出合理可行的管理決策也是必不可少的。這是從沃爾瑪在德國的失敗中總結出的經(jīng)驗教訓,對于其他國際零售商的海外擴張以及當前中國本土零售商國內市場的跨區(qū)域發(fā)展同樣具有重要的啟示與借鑒。